포스트 코로나,리모트 워크로 일하는 방식의 새로운 길을 찾다

코로나 팬데믹 기간 동안 HR의 가장 큰 변화는 ‘일하는 방식’이었다. 임시방편으로 시작했던 리모트 워크는 이제 다시 사무실로 돌아가려는 움직임과 보다 전략적인 활용 방법을 고민하는 방향으로 진행되고 있다. 이제 HR은 전면 도입이나 하이브리드 또는 직무에 따른 적용 등 어떤 형식으로든 일하는 환경을 새롭게 준비하는 것이 필요하다.

 

재택근무가 아니면 퇴사를!

애플이 주 3일 사무실 출근 의무화 정책인 ‘하이브리드 워크 파일럿(Hybrid Work Pliot)’ 프로그램을 발표하자 일부 애플 직원이 단체를 만들어 이에 반발하고 있다. ‘애플 투게더’라는 단체는 사무실 출근은 20세기 근무 방식이라며 직원의 사기와 포용성, 다양성과 인력 확보 등에서 우려를 호소했다. 지금처럼 어디서나 화상 전화를 할 수 있고 인터넷과 채팅 앱이 존재하는 시대에 맞지 않는 정책이며 업무 환경의 미래는 더욱 달라질 것인데 과거로 회귀하는 경직적이고 비효율적인 정책이라며 비판하고 있다.

엔데믹(Endemic) 국면에서 일하는 방식을 고민하는 글로벌 기업들은 크게 두 가지 방향에서 접근하고 있다. 하나는 재택과 사무실 근무를 적절히 혼용하는 소위 ‘하이브리드 워크’이고, 다른 하나는 ‘리모트 워크’를 전면적 또는 자율적으로 운영하려는 움직임이다. 애플, 씨티그룹, 구글 등은 사무실 출근을 포함한 하이브리드 워크를 적극적으로 도입하고 있고, 트위터나 네이버와 같이 영구적인 리모트 워크를 선언하는 기업도 있다. 코로나 팬데믹을 거치면서 여러 가지 장점을 경험한 회사들이 스스로 리모트 워크 정책을 제도화하는 측면도 있지만, 재택근무를 경험한 근로자들이 다시 사무실로 돌아가기를 거부하는 현실이 반영된 측면도 있다.

최근 심각해지는 대퇴사(Great Resignation) 현상을 보면 알 수 있듯이 전문가들은 경직적인 사무실 출근을 고집하는 회사의 인재 이탈이 많아지고 있으며, 향후 이러한 현상은 심화될 가능성이 있다고 한다. 이러한 현상이 지속된다면 인재의 리텐션뿐만 아니라 확보에도 리모트 워크의 선택 가능성은 매우 중요한 요인이 될 수 있을 것이다. HR은 전면 도입이나 하이브리드 또는 직무에 따른 적용 등 어떤 형식으로든 일하는 환경을 새롭게 준비하는 것이 필요하다. 리모트 워크가 옵션이 아닌 일의 기본이 되는 미래가 머지 않았다고 판단하기 때문이다.

 

리모트 워크의 장단점을 살펴보기

그림 1. 리모트 워크 운영 후

 

리모트 워크의 장점을 극대화하고 단점을 상쇄하는 현실적인 제도와 정책을 만들어야 한다.

 

리모트 워크의 장점

출퇴근에서의 해방: 움직일 공간조차 없는 지하철, 겨우 몸을 실은 버스의 답답한 공기, 꽉 막힌 도로에서의 시간 낭비 등 하루 중 제일 피하고 싶은 시간이 바로 출퇴근 시간이다. 그 자체가 스트레스며 생각만 해도 우울해지는 출퇴근이며, 일을 하러 가는 데 가기도 전에 지쳐버리는 비효율의 극치다. 아침 출근길 다들 어디론가 끌려가는 듯한 멍한 표정과 지친 퇴근길의 풍경에서 벗어난다는 것만으로도 리모트 워크는 경쟁력이 있다.

시간 절약: 출퇴근하는 시간 자체도 절약되지만 출근 준비를 하는 시간, 퇴근해서 정리하는 시간도 만만치 않은 것이 현실이다. 만약 출근하는 데 1시간이 걸린다면, 왕복 2시간, 준비와 정리하는 데 1시간, 하루에 총 최소 3시간이 소요되고, 일주일에 15시간, 한 달에 60시간, 1년에 720시간이 소요된다. 반면 리모트 워크로 절약되는 시간에 더 자도 되고, 운동을 해도 되고, 식사를 더 천천히 할 수도 있다.

비용 절약: 회사가 바로 집 앞에 있지 않다면 출퇴근 하는 데에도 비용이 든다. 대중 교통비나 주유비 또는 차량 유지비 등 교통수단을 이용하는 비용뿐만이 아니다. 개인이나 회사마다 차이가 있겠지만 출근을 하면서 옷에 더 신경을 써야 하니 지출이 더 필요하기 마련이다. 때로는 맛없는 점심식사에 비싼 돈을 지불해야 하는 경우도 있다.

업무 자율성: 리모트 워크는 환경적으로 책임과 권한을 보다 더 위임할 수밖에 없게 되고 조직 전체가 성과만으로 평가하게 되므로 자연스럽게 더 책임감을 갖고 자신의 업무 리듬에 따라 자율적으로 일하게 되어 만족도가 높아지게 된다.

스트레스 감소: 리모트 워크에 관한 여러 조사에서 공통적으로 나타나는 결과 중 하나는 리모트 워크가 개인 스트레스를 감소시킨다는 것이다. 출퇴근의 스트레스에서 벗어나고, 업무 환경에서 발생되는 스트레스를 줄이며, 사무실에서 벌어지는 갖가지 대인 갈등, 집중을 방해하는 소리들, 불필요한 회의와 전화 등등 굳이 없어도 되는 스트레스를 겪지 않아도 된다.

워라밸: 기본적으로 리모트 워커는 자신이 활용할 수 있는 시간의 양이 상대적으로 많아진다. 개인이 어떻게 활용하는가에 따라 달라지겠지만 중요한 것은 자신의 재량에 주어지는 시간 자체가 많아진다는 것이다. 자신의 선택에 따라 일에 더 사용할 수도 있고, 취미에 더욱 할애할 수도 있으며, 무엇을 배우거나 등등 자신이 원하는 것을 더 할 수 있는 기회가 많아진다.

 

리모트 워크의 단점

시간 전환의 어려움: 노력하지 않으면 일과 개인 시간과 공간을 분리하기가 어렵다. 개인 시간과 업무시간이 뒤엉켜버리는 경우 잠에서 깨는 순간부터 잘 때까지 일에서 벗어나기 어려울 수 있고, 개인 시간 자체가 일에 매몰되어 버려 리모트 워크의 모든 장점이 소용없는 일이 될 수 있다.

업무 대응 저하: 리모트 워크로 개인 업무의 생산성은 높아지는 반면, 혼자 처리하기에 좀 벅찬 일이 생기거나, 누구의 도움이 필요한 경우에도 혼자 해결해야 한다는 부담감과 다른 동료를 방해하기 어려운 마음이 생길 수 있다. 이러한 문제로 업무 대응의 속도나 질이 저하될 수도 있다.

협업의 장벽: 대부분의 리모트 워크는 비동기식 커뮤니케이션을 기반으로 일하게 되므로 이메일이나 협업툴 등으로 실시간이 아닌 일정 시간차가 필요한 방식을 활용한다. 보다 깊은 대화가 필요하거나 브레인스토밍 또는 중요한 의사결정 등이 있을 때 물론 오프라인 미팅을 하지만 최소 며칠 전에 예정되어야 하고, 긴급한 경우 또는 긴급하지는 않지만 솔직한 생각이나 느낌을 전달하는 것이 도움이 되는 화상 미팅을 해도 한계가 있다.

업무 방해 요소: 리모트 워크라고 해서 업무에 방해되는 요소가 없는 것이 아니다. 자신에게 환경에 대한 재량이 있기 때문에 제대로 컨트롤하지 않는다면 더 힘들어질 수 있다.

고립감: 리모트 워크를 하면서 동료나 고객과 화상 회의, 채팅, 전화 등으로 의사소통을 하지만 대부분의 시간을 혼자 있게 된다. 혼자 있을 때 평온하고 좋기도 하지만 장기간 대인 관계가 줄어드는 상태가 지속되면 외로움과 고립감 등을 호소하는 경우가 많다.

그림 2. 리모트 워커의 경험 후

이상에서 살펴본 바와 같이 리모트 워크는 장점만을 보고 쉽게 운영할 수 있는 것이 아니다. 많은 기업들은 코로나 시기를 상당기간 거치면서 경험한 시행착오들을 토대로 리모트 워크 자체가 갖는 장점을 극대화하고 단점을 상쇄하는 현실적인 제도와 정책을 만들어 나가고 있다.

 

리모트 워크 도입을 위한 근무제도 체크포인트

인사부서의 입장에서 리모트 워크를 일부라도 조직의 근무형태로 운영해보고자 한다면 근무와 관련된 제도들을 어떻게 설정해야 하는지가 우선 과제일 것이다. 디테일한 운영 정책과 전략은 다양하겠지만 기본적인 운영을 위해서 다음 7가지 리스트를 검토해 보는 것을 추천한다.

1. 근무시간
근무시간을 설정한다는 것은 업무를 시작하는 시간과 종료하는 시간을 어떻게 설정하는지에 대한 문제이고, 얼마나 자율성을 부여하는지에 따라 다르게 정할 수 있다. 리모트 워크로 근무 장소만 다를 뿐 기존 근무처럼 9시부터 18시까지 시업과 종업 시간을 정할 수도 있고, 1일 8시간의 근무 시간만 정하고 시업과 종업은 자율로 할 수도 있으며, 근무시간에 대한 별도의 설정 없이 완전 자율적인 운영도 가능하다.

2. 휴게시간
휴게시간은 근무시간의 운영과 연결되는 문제다. 시업과 종업 시간이 명확하게 정해져 있는 경우 점심 휴게시간도 12~13시로 정하는 것이 효율적일 수 있다. 반면 1일 8시간 근무에 따라 중간 1시간의 휴게만 정하거나, 완전 자율적인 근무에서는 휴게시간을 법적인 기준에 따라 이용하도록 권장하는 것이 바람직하다.

3. 근태관리
리모트 워크 환경에서의 근태관리도 다양한 방법으로 설정할 수 있다. 물론 근무시간의 자율성 정도와 적합성을 고려해야 한다. 업무를 시작하면서 당일 업무 계획을 보고하고 종료하면서 실행 내용을 보고하는 방식, 업무 시작과 종료에 대한 체크만 하는 방법 또는 별도의 관리 없이 개인의 자율에 따르게 하는 방식 등 운영 방법도 다양하게 선택할 수 있고, 매일 화상회의를 진행하거나, 간단한 텍스팅 대화, 근태 관리 시스템을 통한 체크, 기본적인 기준만을 설정하고 관리하지 않는 방법 등도 고려해 볼 수 있다.

4. 연장근무 외
연장, 야간, 휴일근무는 주 52시간 관리 및 수당 발생 등과 연결되는 문제이기 때문에 필수적으로 관리가 필요한 부분인데, 리모트 워크라는 환경적 특성과 관리의 효율을 감안하여 원칙을 설정하고 절차를 관리하는 방법이 필요하다. 예를 들어, 자율적 근무 방식을 선택한 경우 시간외근로 등은 원칙적으로 불가하고 개인이 소정근무시간을 넘지 않도록 관리하는 것을 기본 원칙으로 한다. 예외적으로 불가피한 경우에만 별도 승인 절차를 거쳐 근무한 것으로 인정하고, 회사 절차에 의해 승인된 시간외근로 등에 대해서는 회사가 관리하고 수당 등을 지급하는 방법이 유용하다.

5. 연차유급휴가
리모트 워크 환경에서 연차휴가의 관리 포인트는 ‘공유를 통한 업무 공백의 최소화’에 있다. 기존 근무 형태에서는 누가 휴가인지, 어떤 업무 공백이 생기고 누가 어떻게 대응할지가 자연스럽게 이루어지지만, 리모트 워크에서는 놓치는 경우가 발생할 수 있으므로 휴가 사용 시 업무 관련자들에게 정보가 공유되고 필요한 사항들이 잘 정리될 수 있도록 기준과 절차를 마련하는 것이 중요하다.

6. 근무 이탈
근무 이탈이나 태만에 대한 이슈가 발생하기도 한다. 신뢰를 구축하는 것도 중요하지만 회사가 명확한 기준과 가이드를 마련하는 것은 리모트 워크를 하는 직원으로 하여금 불필요한 갈등을 없애고 심리적 안정감을 높여줄 수도 있다. 예를 들어 지정된 업무시간에는 실시간 커뮤니케이션이 가능하도록 근무하는 것을 원칙으로 하고, 30분 이상 이석하거나 응답이 불가능한 경우에는 보고 또는 사실을 공유하도록 하는 방법 등을 생각해 볼 수 있다.

7. 근무 장소
리모트 워크의 핵심은 근무 장소의 변화다. 리모트 워크를 하더라도 자택이나 공유 오피스 등 지정된 장소에서만 가능한 것으로 할 수도 있고, 어떤 곳에서나 가능하게 할 수도 있다. 근무 장소의 변경 시에도 사전 보고와 승인을 거치는 경우, 사후 통보만 하는 경우, 완전 자율인 경우 등으로 운영할 수 있으므로 업무 특성이나 보안 등의 문제 또는 오프라인 대응 필요성 등에 따라 정해야 한다.

 

 

표 1. 리모트 워크 근무제도 설계 예시

구분	자율형	관리형
근무/휴게시간	근무시간 완전 자율	9~18시 출퇴근
근태관리	출퇴근 개념 없음	업무계획/업무진행 보고로 출퇴근 인정
연장근로	없음	필요 시 별도 승인 후에만 인정
연차휴가	사용 1일전 공지만	사용 1일전 신청 및 승인
근무이탈	개념 없음	네트워크 무응답 20분 이상 시
시간대 설정	Idea Time/ Social Time	10~14시: 집중업무시간
근무장소	장소 무관, 보고 의무 없음	자택, 공유오피스 등 지정 장소만
근무복장	자율	근무 가이드 배포

 

우리 기관에 맞는 제도를 설정하는 것이 가장 중요

리모트 워크의 도입 및 운영 시 가장 중요한 것은 ‘우리 회사에 맞는 제도’로 설정하는 것이다. 자율적인 근무 문화를 지향하지만 아직 시간과 노력이 필요한 경우라면 현재의 모습에서 한 걸음만 앞서는 제도 설정이 바람직하다. 기업의 제도와 기준은 구성원들의 행동과 사고를 형성하기 때문에 방향과 가치를 담아 한 두 걸음 앞에서 리드하는 모습이 필요하다.

코로나 팬데믹 기간 동안 HR의 가장 큰 변화는 ‘일하는 방식’이었다. 임시방편으로 시작했던 리모트 워크는 이제 다시 사무실로 돌아가려는 움직임과 보다 전략적인 활용 방법을 고민하는 방향으로 진행되고 있다. 불확실성마저 증대되는 새로운 시대에 HR은 ‘어떻게 환경에 유연하게 대응하는가’가 중요해지고 있다. 이러한 관점에서 ‘리모트 워크’라는 새로운 업무 방식은 언제 필요할지 모르는, 그래서 준비되어 있어야 하는 기본 옵션이라고 받아들일 필요가 있다. 따라서 엔데믹을 바라보는 지금이 새로운 일의 방식을 재정립하고 시도하는 출발점이 될 수 있다.

 

 

 

김성민

IMHR 대표

 

 

[출처 : 지방공기업 2022 SUMMER 웹진]